2012/5/1 16:17

面对频频爆发的食品安全事故，中粮董事长宁高宁终于坐不住了。

2012年4月12日，中国蒙牛乳业有限公司（02319.HK，下称蒙牛）在港交所公告宣布包括公司总裁及数位董事职务的多项人事调整。公告称，杨文俊兼任内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司（下称内蒙古蒙牛，为蒙牛主营子公司）总裁因两届任期已满而辞职，但继续留任蒙牛及内蒙古蒙牛副主席/副董事长职务；蒙牛总裁一职由原中粮地产副总经理孙伊萍接任。

蒙牛一直对外强调这是一次“正常的管理层换届”，但从换人开始，包括宁高宁在内的中粮高管便在内蒙古开起了闭门会议。在对财新记者的短信回复中，宁高宁称自己“正在找感觉”。

这一切行动表明，中粮这个入股三年来一直以“战略投资者”示人、坚持不直接参与管理的第一大股东终于不得不出手重整蒙牛了。蒙牛在中国乳业江湖始终把持着第一把交椅，过去三年财务数据仍然光鲜亮丽，2011年也实现了主营收入超过370亿元的业绩，同比保持23%的高速增长。

但近年蒙牛始终被包围在负面新闻中，先是2010年10月蒙牛公关公司针对竞争对手伊利的一份恶性营销策划方案曝光，继而2011年11月蒙牛又被国家质检总局检测出250毫升的纯牛奶中黄曲霉毒素M1过量，有致癌危险，蒙牛股价大跌。安全问题已成为这家高速奔跑的公司内部随时可能被引爆的炸弹。

中粮在三年前就控股蒙牛，经过数次增持，目前在蒙牛持股近30%。财新记者获悉，实际上在杨文俊此次离任之前，蒙牛内部的换人已在展开，一场由大股东所主导的在公司原有创业管理团队与中粮派驻职业经理人之间的“权力交接”，正在进行。

有人甚至将杨文俊的离开视为一个时代的结束，因为包括蒙牛创始人牛根生、杨文俊在内的1999年蒙牛注册成立时的十位发起人，如今都已离开蒙牛的核心管理层。

蒙牛十几年的发展史，原本是中国草根民企将人才、资本有效配置后发现和培养了一个巨大奶业消费市场的完美代表——依靠强有力的团队执行力和营销能力，蒙牛几乎从零起步，成为了控制中国整体乳品行业近三分之一市场的一家上市公司，却因不断在食品安全问题上摔倒，而成为了“恶公司”的代名词，连带中粮也形象受损。

如今，“如何扭转在消费者心目中极为不利的品牌形象”，成了这家自认为“一手培育了中国乳品市场”的企业目前最紧要、也最麻烦的任务。蒙牛的问题看似出在奶源上，但不仅是奶源，作为过去一直以利润和规模为导向的快速成长公司，从奶源收集到质量管控，蒙牛要做的是重新搭建在庞大销售额后缺失的后台骨架，甚至包括企业文化。

这个任务，依靠蒙牛当年打江山的原班人马，显然已无力解决。这已是投资人、蒙牛内部和市场人士的普遍共识。一位很早就投资蒙牛的机构投资者代表在接受财新记者采访时对中粮介入表示欢迎，称蒙牛是时候做出改变，必须从过去以销售为先变成以安全为先。另一位蒙牛的分销商曾在多家乳企任职，在他看来蒙牛的问题是“机制问题，不是一两天可以改变”，“因为在很多中国企业，销毁不合格产品对企业是一种浪费和损失，甚至相关人员会受到处罚。但是在一些外企，你不上报、不销毁的话，反而会被开除。”

这些问题，蒙牛能解决吗？怎样解决？中粮无疑因为蒙牛承担了巨大的政治和舆论压力，但作为一家国企，面对这样一个活力与问题并生的原本民营血统的企业，是否有能力完成这场从企业文化到经营组织架构的大整改，这是对中粮前所未有的大考验。

以销售带生产

蒙牛从一开始就是一家前端市场驱动型的公司。从1999年1月13日至2012年4月12日是一个完整的蒙牛时代。在这个时代，蒙牛先后经历两任掌舵人——牛根生和杨文俊。

1999年的春天，蒙牛的前身、蒙牛乳业有限责任公司在一种“秘密”状态下完成注册。引用《蒙牛内幕》一书中的描述，随后便有“十数个‘隐形人’在全国往来穿梭”，在毫无奶源储备的情况下，开创了一套这群创业者日后引为骄傲的“先建市场、再建工厂”的全新经营模式。

杨文俊，在十大创始人中排名老六（按出资额），1999年2月带着八个人的团队奔赴哈尔滨，成功洽谈接管了一家当地经营不善的乳品企业。这一收购案，被记录为蒙牛创业史中的“第一仗”。1967年出生于内蒙古农村的杨文俊，21岁从内蒙古轻工业学校毕业后，第一份工作就是在伊利的前身——呼和浩特回民奶制品厂的冰激淋车间当普通工人。十年后离开伊利时，他已经是伊利液体奶公司的总经理。“很要强、不服输”是很多与之共事的人对他的评价。从伊利到蒙牛，再到整个中国乳品行业，杨文俊在销售领域表现出很强的才干。1996年，时任伊利董事长的郑俊怀曾破格提拔两个年轻人，一个是潘刚，另一个就是29岁的杨文俊，二人分别执掌伊利的矿泉水和液体奶项目。

在蒙牛创业初期，杨文俊第一个在中国乳业引入利乐包，以此推动了保质期更长、更方便长途配送的高温液态奶（UHT液态奶）大发展。数年后，蒙牛不仅成为全球最大UHT液态奶制造商，还一举改变了中国乳业的产品结构。

蒙牛在市场营销策略上非常聪明灵活。比如他们曾提出“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶”的市场培育思路，以提升中国的人均饮奶量。

在牛根生时代，蒙牛依靠产品和营销策略上的创新以及超强的团队执行力，换来了“火箭速度”的增长。从公司成立只用了六年时间，到2005年，蒙牛年销售额已突破100亿元大关，同时在液态奶和冰淇淋两项产品中销售排名超过伊利，位列全国第一。当2005年蒙牛的创业元老用一本《蒙牛内幕》，兴奋地述说那一桩又一桩漂亮的营销战役时，没有人意识到蒙牛多年来“销售为先”的发展策略，已逐渐导致上游奶源供应链结构的扭曲。

《蒙牛内幕》一书曾这样描述蒙牛的奶源布局——在蒙牛创业的前六个年头中，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，奶业链条辐射200多万奶农，在全国联合建立了3700多个奶站。

与此同时，蒙牛宣称所谓自建的“示范牧场”，则更多地在扮演“概念营销”的角色，其收奶量对于年销售上百亿的蒙牛而言可谓杯水车薪。

散养农户的养牛经验匮乏、环境恶劣，加之奶站收奶环节在前端市场销售的驱动下重量不重质，没有做到有效的原奶质量检测，这种被蒙牛定义为“奶站+农户”的模式，终于在2008年秋天以震惊全国的三聚氰胺毒奶粉事件暴露了其食品安全的重大隐患。

在国家质检总局针对三聚氰胺的产品抽检报告中，蒙牛的名字赫然出现在黑名单中。耕耘多年的“中国第一乳企”的品牌美誉度因此大大折损。而业内的众多专业人士以及媒体，也在反思中国奶源乱象的过程中，将矛头集中指向了一直奉行“以销售带生产、以生产带动上游奶源供应链发展”的蒙牛。