2012/5/1 15:57

痛苦一年

在过去数年中，朱新礼一直是善于与外来资本周旋的高手。从2001年到2003年委身德隆后涉险脱身，到先后向统一企业、达能、华平资本售出部分股权，朱从未失去对汇源的控制，亦避免出现如达能与娃哈哈那样的中外合资冲突。但可口可乐收购汇源一案的意外被否决，却结结实实地让朱新礼遭受沉重打击。

“不参与评论，不抱怨，不掺和。”事后，朱新礼在内部提出如是要求。与其说这是一种超脱心态，不如说是失望之后的无奈选择。

从2008年9月与可口可乐达成并购协议起，朱新礼一直在为这一变化做准备，其做法可理解为一退一进。一方面，朱依照可口可乐的收购条件开始“退” 出果汁销售市场，大力裁减销售体系人员和渠道经销商；另一方面，则加大对上游果汁原料基地的投资，希望转向幕后，成为并购汇源后的可口可乐的果汁原料提供商。从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，从“中国梨乡”安徽砀山，再到河南开封，朱在签约后的一个月内，马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地，并向当地政府提出诱人的投资计划。

彼时，朱拥有400多万亩优质果园，30多家水果加工企业，其中不乏像重庆三峡果业集团有限公司这样的隐型冠军，该公司是亚洲最大的柑橘深加工中心。而北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等非上市公司，每年都向上市公司汇源果汁提供4成左右的原料，亦获利丰厚。

为了新计划，在上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名的同时，朱面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说，他要“储备人才”，还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理，“也就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目”。

可以想象，2009年3月商务部对并购案的否决决定，如何让朱新礼措手不及。汇源此前在湖北钟祥、安徽砀山、山东乐陵、黑龙江肇东等地的扩张计划戛然而止，总计数十亿的投资和数千亩的土地被迫重新布局。在肇东，汇源原计划投资15亿元利用当地干果和蘑菇推出新型饮料，前期研发工作已完毕，但目前，干果蘑菇饮料项目已濒于流产。

在梨汁的重要产地安徽砀山，此前朱新礼曾经计划与数十个当地合作社合作，签订五年长期供货协议，但时至今日这些合同仍是空中楼阁。“据我所知，还没有合作社与汇源有合作，汇源每公斤收购价格只有0.7元，远低于外地商超渠道进货商1.5元的收购价。”砀山明益水果专业合作社总经理王益振对《环球企业家》说。自并购被否之后，汇源停止和缓建的项目，所涉资金已达到了60亿元之巨。

受此影响，汇源去年上半年收入下滑32%，净利润下降82%，只有6670万元，低于上一年同期的3.673亿元。

最终，汇源搬起石头砸了自己的脚。在并购被否后，朱新礼不得不重新招募员工和经销商以重整河山。他宣布面向全国招募5000名退伍军人充实到业务一线，并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。

打击接踵而来。交易被否3个月后，华平基金（Warburg Pincus）和达能相继向汇源告辞。2006年，华平买入汇源共计6567万美元的可换股债券，2007年2月23日，汇源果汁在香港挂牌上市，华平基金所持可转债约可兑换1亿股，约占公司总股份的6.35%。若以可口可乐收购价计，华平基金的投资获利将达1.18亿美元。至去年6月可换股债券到期后，华平因看淡汇源前景，选择在债券市场直接脱手，几无盈利。

7月28日，达能亦宣布退出，全部售出所持汇源果汁的22.98%股权，作价为17.64亿元人民币。接手者为赛富基金（SAIF Partners）。

此时的汇源仿佛经历了一个轮回：从2006年6月引入财务投资者到2007年登陆资本市场，朱新礼一直顺风顺水，而今则又回归到“万丈高楼平地起”的状态。