2012/5/1 15:57

教训

朱新礼并未被这一切击垮。在今年10月13日晚与放贷银行达成共识，获得贷款违约豁免，度过一次小小的“金融危机”后，第二天，他便出现在河北衡水汇源新工厂庆典仪式上，该工厂的投资额为6亿元，每年可加工140万吨水果。此前，汇源已在福建永春、浙江丽水、甘肃靖远、江苏响水等地投资13亿元进行产能扩充。

一个朴素的疑问是，朱新礼缘何在亏损及产能大幅过剩的情况下继续追加产能？今年上半年，汇源果汁的总年产能达到377万吨，2008年上半年时只有 256万吨，两年中，汇源果汁新增产能超过100万吨。同期，汇源果汁的销量仅从19万千升增至今年的19.54万千升，销量仅增加了500多万升（相当于0.5万吨），远远赶不上扩张速度。据汇源内部人士称，目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能1/3。

“朱新礼在赌一个大未来。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说。朱扩张的理由如下：首先，扩大产能，为未来市场拓展做准备，填补在竞争中被淘汰的中小企业的市场份额；其次，软饮料发展迅速，消费市场不断扩大，其市场的发展潜力将不断被挖掘出来；第三，饮料行业市场竞争日益加剧，汇源仍然需要以规模保证取胜。

自从并购案被叫停之后，类似的疑问一直折磨着朱新礼。一方面朱转向下游销售渠道建设，一方面并未放松上游的产能扩张。尤其是从去年下半年以来，朱重新开始筹备上马新生产线，密集推出新品，加大直营机构在销售体系中的比重，整顿销售业务员体系，并大规模地招兵买马。

但汇源的难题不在于销售断货无力补充，而在于大量货品积压在仓库内。今年上半年，其库货金额竟高达10.43亿元，销售额只有14.81亿元。朱或许不应该忽略以下风险：生产规模的盲目扩大与营销能力的瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债—朱新礼是否过于盲目自信、胆子大？

汇源首当其冲的是销售难题。事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。

证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达 930多万，其渠道效率之低可见一斑。

“朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。“朱新礼说到底还是一个农民企业家，独断专行，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。他很少听别人的意见。”

娃哈哈众所周知的渠道秘诀是，建立联销体模式，帮助经销商赚钱。汇源则与之相反，多次渠道转型，并与经销商争利。此外，与娃哈哈渐进式销售体系变革不同，汇源销售模式转变剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。“朱新礼有一个奇怪的认识，比如经销商是永远招不完的，这使得汇源渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。”这位副总说。

在汇源许多销售经理看来，每次渠道模式究竟为何改变都是一个谜。朱新礼的惯性思维认为，既然在原有模式下销售目标未达成，说到底是组织团队和渠道的问题，所以就应该不停改变。但是，“他一直对渠道变革之惨烈了解不深，也许他很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合，但对于数十亿规模的公司则是一场灾难。”前述离职副总说。

2003年10月，朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划，计划在全国开设1500家。此前，饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。加盟者只需交纳5万元即可获得5年区域经营权，朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展。结果事与愿违，传统主流分销商体系异常抗拒，该计划不得不无果而终。

2006年，汇源又开始设立项目部，目的是向市场领先者康师傅学习。所谓项目部，就是把各产品单独经营，五个项目部分别是高果（果汁含量达到 100%）、“全有”（一种混合果汁）、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。但问题是，康师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重的问题，朱新礼竟然直接忽略了。

命令几乎是在一夜之间下达的。不少业务员感到非常迷茫：“我是A项目部的，如果客户跟我订B、C的产品，算不算我的个人业绩？”此模式导向的结果是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗，而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。这项变革最终草草维持了三个月，之后朱新礼又突然宣布取消，所有销售人员回到原来的岗位继续销售全品项的汇源产品，整个渠道经历两个月震荡期方才平息。

受此拖累，邻近2007年春节时，销售依然乏力。彼时，汇源正处于关键的上市前期，为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，这激起了经销商的愤怒，后者担心存货滞销迟迟不肯订货。

2008年4月，朱新礼突发奇想要搞市场承包，让员工去做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起来，同时，也相当于变相地裁员。在汇源员工大会上，朱新礼称该计划是“在做慈善事业，把发财机会让给自己的员工”。与此同时，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。事后人们才看出端倪：汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。