2012/5/1 15:57

欲速则不达

接近朱的人常私下抱怨说他对目标期望值太高。比如今年销售额20亿元，明年的目标朱会定50亿元，但往往完不成。“朱不会认为这是市场问题，而是人的问题，一旦业绩未完成，朱新礼便不会给主事者太多时间。他喜欢定大目标。”一名离职者对《环球企业家》说。一个例子是在汇源新品奇异王果面世的第一年，销售负责人制定的当年销售目标为2亿元，报告打到朱新礼那里，被朱改为12亿元。在下属眼中，这明显是“大跃进”。

朱新礼心中一直有跨越式发展的情结，对“做大”情有独钟。早在2000年汇源与资金雄厚的德隆集团联姻时，朱曾勾勒出一幅百亿蓝图，希望未来三年（即到2003年）实现百亿目标。那时汇源的销售收入仅为12亿元。2007年，汇源销售额只有26亿元，朱再次将2011年销售目标定为百亿。现实？去年汇源销售收入为28.3亿元，今年上半年只有14.8亿元。但现在，即使在蛰伏中，朱新礼的下一个计划是三到五年内将汇源打造成千亿级别的企业。

这种对销售额的不切实际的狂热使得汇源整个渠道考核体系颇为急功近利。销售经理们对于新品上市后的首要任务不是零售终端的开发和产品的陈列活化，而是拼命的向经销商压货—这是短期内完成任务的不二法门。一开始的高订货量会令生产部门产生销售火爆的错觉，进而加大马力生产，但到年底，汇源才会发现很多产品并不是被售出，而是积压在经销商的库房里。

湖南浏阳市开新元酒类批发商行董事长李杏义曾是汇源在当地最大的经销商，年销售额超过500万。汇源一度许诺支持李将冰箱投放市场用于陈列汇源产品，经销商交押金2000元/台即可免费使用，押金分五年返还。李从2002年开始分批从长沙分公司提取冰箱120余台。但之后汇源渠道人员变更频繁，分公司财务混乱，汇源并没有如约退还押金，直到去年李才收到返还的押金。事后，李愤怒地退出了汇源的渠道。

在终端经销商眼里，汇源似乎患上了一种莫可名状的大企业病。广东揭西棉湖明旺食品商贸总经理陈金利向《环球企业家》抱怨说，由于人员流动频繁，汇源的业务员对公司促销政策、时间、费用有时居然不熟悉，很多促销政策告知不及时，这使得汇源的市场推广活动频率远低于竞争对手。陈说，在当地的汇源销售员最 “老资格”的，也不到一年。

可能朱新礼的注意力被汇源太多的产品类别给分散了。汇源有多达700个细分产品，但过度的产品开发不仅对利润提升无济于事，反而折损了营销系统的效率。反观娃哈哈，其最为成功的细分产品营养快线年销售额超过一百亿，几乎相当于数个汇源集团的销售额。

在既往的历史中，朱新礼不乏借助明星产品翻牌的机会。2001年，统一推出低浓度果汁鲜橙多，年销售额超过十亿元。朱亦采取跟随战略，很快推出真鲜橙系列，在2003年上半年销量曾达到顶峰，一度有盖过统一鲜橙多之势。朱对此定下20亿元的单品销售额，希望占据低浓度果汁20%的市场。

但之后，朱一意孤行的做法却毁掉了这一切。当时汇源拥有国内生产能力最强的无菌冷灌装生产线，但产能只利用了30%，统一的生产能力远不如汇源。若全线开动或至少释放80%以上产能，边际成本将大幅度降低。朱于是幻想凭借价格摧毁策略将鲜橙多扫地出门。当时一箱真鲜橙价格为32元，统一的生产价格则是35元。朱新礼在2003年7月下令开足生产线，大幅将价格拉低至每箱18元，并要求渠道商配合降价。一个月之内，每箱价格下探14元。但因为汇源事先并未与渠道商进行充分沟通，结果导致汇源经销商准备不足，此前买入大量库存的经销商亏损数以万计。不仅经销商元气大伤，市场反应亦不如预期。

此后，汇源瞄准功能性饮料市场，推出“他+她-”品牌。2004年上半年一度拿到了高达6亿的渠道订单，然而由于汇源终端管理不佳，全国铺货战线拉得过长，导致2004年下半年迅速出现亏损——经销商履约不到3亿元，到了年底，3亿元的出货量，有近一半压在经销商的仓库里。现在，此品牌已消失。

这些产品的失败是否给朱新礼留下了阴影，人们不得而知。长久以来，汇源的产品策略是跟随战略，哪个产品火，汇源就做哪个，招式雷同。“汇源没有先人一步的勇气，与娃哈哈这类竞争对手比，又缺乏瞬间造牌的营销能力和渠道资源，只能流于失败。”资深营销策划人叶茂中对《环球企业家》说。

(本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn )