2012/5/1 15:58

低成本扩张的秘密

2000年以来，食盐产能供大于求，食盐计划对食盐定点生产企业而言就是“利润之源”。

据一位盐业人士称，作为行业管理者的中盐总公司，以其手握的食盐计划调拨权，在使部分制盐企业成为其下属企业后，一方面将下属盐业公司的食盐计划进行体内循环，另一方面使下属制盐企业获得食盐计划的稳定份额。例如在不产食盐的上海，超市里的加碘食盐，来自千里之外的中盐宏博（集团）有限公司。

这种指导思想至今犹存。中盐总公司总经理助理、企业发展部部长胡红江在2010年初撰文，要求中盐下属企业不断加大食盐内部采购量，实现中盐企业优势互补。

上述盐业人士还称，中盐总公司设法将国家碘盐基金转为公司资本金，并以此与多省市盐业公司建立资产纽带关系——若地方盐业公司并入后，其拖欠碘盐基金的债务则转为股权，不用再缴碘盐基金的欠款。

1996年，政府为落实全国碘盐项目配套资金，向各级盐业公司按计划销盐量每吨25元征收，建立了国家碘盐基金，具体由省级盐业公司统一上缴。

因2000年中国实现了碘缺乏病的承诺目标，国家碘盐基金于2001年1月到期。但在中盐总公司的努力下，碘盐基金延长征收至2004年。

2001年11月，财政部出台了新的《国家碘盐基金征收食用管理办法》，明确将13亿余元的经营性碘盐项目投资，作为中盐总公司的国家资本金投入。

上述种种，使得中盐总公司的高负债扩张模式得以持续。2006年，中盐总公司根据国务院国资委统计评价局、国家审计署要求，将待清理盐业发展基金和碘盐基金13.39亿元转增资本公积，当年的资产负债率即由2005年的68.38%回落至61.53%。

第二轮扩张：避免被重组

2003年的部委机构改革，搁置了“政企分开”的争议。但作为当时198家央企之一的中盐总公司，“做大”成为其更为迫切的需求。其背后蕴含着的则是央企调整重组的压力。

2003年，国务院国资委挂牌，原国家经贸委主任李荣融任该委首任主任。该委作为央企的主管部门和“出资人”，成立之初便宣布启动央企调整重组工作，提出要培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。

在国资委要求众央企编制10-15年远景发展战略的背景下，中盐总公司新一届领导班子在2004年提出第二轮扩张战略：“两步走”发展目标，即要通过两个3至5年把中盐总公司建设成为世界级盐业企业，做大食盐专营、制盐生产和盐化工三大业务。

第一，食盐专营业务战略目标是：第一步达到食盐产量260万吨，销量160万吨，在全国食盐市场占有率21%，覆盖人口超3亿；第二步达到食盐产量350万吨，占全国食盐总消费量一半左右，销量250万吨，食盐市场占有率1/3，覆盖人口4亿以上。

第二，制盐生产方面：第一步达到盐产量超过1000万吨，占全国总产量20%，进入世界前五位；第二步盐产量超过1500万吨，达到世界最大规模。

第三，随着化工工业的发展，盐更多用于工业用途。依托丰富的盐矿资源优势，中盐总公司在2004年开始进入下游盐化工行业。因进入从未涉足的盐化工行业，第一步计划起好步，第二步计划产量总吨位突破200万吨，成为国内主要化工企业。

2009年底，恰好经过两个为期三年的央企负责人考核期，中盐总公司则提前完成了“两步走”，主要经济指标完成或超额完成发展目标。2003年底至 2009年底6年间，其总资产规模从37亿元增至310亿元，增长7倍多；营业收入从29亿元发展到158亿元，增长了4.4倍；盐产能从296万吨增至 1058万吨，成为世界最大盐业企业之一；盐化工业务从无到有，产能总吨位达到400万吨，跻身中国基础化工行业前十。

上述6年间，2005年是中盐总公司总资产规模增速最高的一年，达到了85.41%，“主要经济指标已提前完成再造一个中盐的目标。”

即便如此，中盐总公司负责人在2006年初总公司工作会议上，还是更多表达了对公司命运的担忧，“去年（2005年），有9组18家中央企业联合重组，中央企业减少到169家……我们的资产规模还不大，离国资委的要求和行业发展的需要还有差距，目前不并，不代表以后不并。不发展就会被吃掉，发展是我们的第一要务。”