2012/5/1 16:00

编者按/ 环绕京津，毗邻渤海，作为直隶，河北省除了非凡的政治意义之外，还具有天然的地缘优势，然而，河北省与其他沿海省市相比，经济发达程度依然落后。从产业结构上来看，河北省工业结构偏重，倚重河北钢铁集团“一钢独大”，除了河北钢铁集团，能在外叫得响的企业寥寥无几。2008年，河北石家庄的三鹿集团因三聚氰胺事件震惊海内外，因此，河北也遭受诸多指摘。在“十二五”开局之年，河北能否放手一搏，攻坚克难？我们将从微观之处看河北，通过企业发展、县域经济发展、地方政府政治经济动态来反映河北的营商环境、发展环境。

本期我们选取河北石家庄最大的乳业集团——石家庄君乐宝乳业有限公司为报道对象，在历经三鹿风波之后，河北乳业能否涅槃重生，透过君乐宝的发展或可窥一斑见全豹。

三聚氰胺事件之后，中国乳业在新一轮洗牌中，市场座次逐渐明朗，蒙牛、伊利、光明三巨头控制了中国60%的终端市场，与此同时，三巨头加剧了奶源地的争夺，身处第二、三阵营的地方性乳业品牌该如何突围，如何在夹缝之中求生存？

位于石家庄，成立于1995年的石家庄君乐宝乳业有限公司（下称“君乐宝”）2000年曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，这种“背靠大树好乘凉”的发展思路为企业带来了什么价值？君乐宝的生存之道为地方品牌的乳业企业能带来哪些示范意义？

打铁还需自身硬，君乐宝总经理魏立华笃信，未来的中国乳业市场格局并非全是乳业巨头的天下，练好内功，在市场细分上下工夫，地方乳业品牌一样可以突围，一样可以做强做大。

释放资本吸引资源

《中国经营报(微博)》：2000年君乐宝曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，蒙牛以51%的股权控股君乐宝。有市场人士分析君乐宝的发展生存模式是“背靠大树好乘凉”的思路，这种“借势”生存思路背后的真正原因是什么？

魏立华：企业如果要做长久，发展是第一要素，我期望君乐宝能做成百年老店，能做强做大。君乐宝始终保持品牌不变，企业独立经营不变。在这种发展理念下，我们选择能给君乐宝带来价值的合作方式。

与蒙牛合作前，君乐宝面临两种发展战略，第一种是自己独立上市（资本市场）；第二种是与长期战略投资者合作。当初有很多投行等财务投资人找到我们，他们承诺帮助君乐宝上市融资。

我的考虑是，上市不是企业的最终目的，把企业做强做大，做成百年老店才是根本之道。上市虽然能解决企业的资金问题，但是解决不了企业的资源问题。经过再三考量，我们选择了第二种，与同行业的战略投资者蒙牛合作。

许多大企业发展过程中都会通过资本输出引进资源，所谓“财散人聚”，通过资本的稀释来获取更多的有利资源，支持企业更好地发展。君乐宝与蒙牛合作也是如此，我们也是想通过释放自己的资本来换取资源。

与蒙牛这样的战略投资者合作，有助于资源共享，形成企业之间的协同效应，比如在研发上，蒙牛拥有最先进的海外研发站（巴黎），我们可以共享新产品研发成果，增强君乐宝的企业创新能力；在奶源管理、市场渠道、企业经营等方面我们也可以协同，通过学习和借鉴蒙牛的先进管理经验，有助于降低君乐宝的运营成本和市场竞争费用，有助于加强奶源基地建设和设备升级，提升企业综合竞争力。这些都是财务投资者带不来的宝贵财富。

《中国经营报》：君乐宝回购了三鹿控制的股权后仅仅两年，销售额就从谷底跃升至15亿元，在这期间，君乐宝是如何迅速复苏的？

魏立华：奶粉事件之后，君乐宝成为独立品牌，一切从零开始。当时的日子过得的确艰难，银行撤资，企业资金链断裂。但是在我们所有的管理层和员工队伍中却没有一个人离开，所有的供应商、经销商都与企业站在一起，坚信企业能够走出困境，重新振兴。当时我们通过员工集资、政府支持、各方筹措，短时间使企业经营步入正轨，半年以后实现赢利。在2008年事件之前，君乐宝酸牛奶市场占有率曾是全国第三位，到2009年下半年，以“君乐宝”品牌命名的酸牛奶市场占有率就恢复到全国第四位。同时，我们从内部管理和品质管控上进行了一系列调整，产品品质和管理水平都迈上了一个新台阶。此外，在政府的支持与指导下，河北奶源重新得到规范整顿。可以自豪地说，现在河北奶源的品质应该说是走在全国前列的。是这份执著的信念让我们从危机变成了机遇，君乐宝从零实现到15个亿的二次飞跃，酸牛奶重新做到全国第四。这次飞跃奠定了我们与中国乳业第一品牌蒙牛战略合作的基础和前提。

我一直认为，企业发展靠的是一种文化，靠的是一种精神。在君乐宝的第一家工厂建成时，我立了一句口号作为厂训：事在人为；第二家工厂建成后，同样立了一句厂训：世上无难事，只要肯登攀；去年我们投产的全国最大的酸牛奶生产工厂建成后，我将“自强不息，厚德载物”立为新的厂训，是想让企业继续传承这种自强不息的企业精神。在市场竞争中，没有对手能够打倒我们，能打倒的只有我们自己。自己认输了，就彻底输了。